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基于企業文化的薪酬制度

    一個有效的薪酬體系是建立在支持企業的薪酬哲學理念或價值觀基礎上的,是薪酬分配投資獲得正回報率的必要條件。

 

  從以往的研究可知,一些從國外引進的薪酬體系,如能力薪酬和寬帶薪酬等,在實踐中并不能達到預期目的,即這些薪酬體系不一定能適合所有企業,薪酬體系的效果在很大程度上取決于其與企業文化的匹配程度。企業文化明確公司倡導什么、反對什么,是進行薪酬決策的基點。一個有效的薪酬體系是建立在支持企業的薪酬哲學理念或價值觀基礎上的,是薪酬分配投資獲得正回報率的必要條件。

 

  企業文化類型與差異

 

  根據Jung的精神分析模型,文化被看作是一種組織精神,而組織的行為及其外在創造物是文化層次結構中的最外層,屬組織的外在表現;組織的信仰和價值觀是中間圈層,屬組織的意識層面;構成文化基礎的組織核心假定是最內圈層,屬組織的潛意識。對組織成員來說,盡管核心假定是文化的主體,但由于它屬于潛意識,因而是不可言說和不可接近的。但是,從另外一個角度來說,也正是企業的潛意識方面構筑了企業的獨特的解決問題的前提假設和方法。從企業文化的層次結構出發,根據理智或者情感以及直覺或者感覺兩個緯度,可以將企業文化分成四種典型的類型,即秩序型文化、效果型文化、參與型文化和創新型文化。在這里,理智代表企業的穩定的、可控制的和可預測的方面;情感代表組織的柔性的、個性的和自發的方面;感覺代表組織注重于內部維持和短期活動;直覺代表組織側重于外向的、未來導向的方面。

 

  企業文化的不同,決定了企業的薪酬體系的不同。然而,企業文化的類型也不是固定不變的,而是隨著企業組織結構和戰略的轉變而隨之發生變遷,而企業的薪酬制度也要隨著企業文化類型的改變而改變。

 

  企業文化差異在薪酬體系中的體現

 

  企業文化中的核心價值觀表達了企業作為盈利組織存在的意義,決定著企業的戰略選擇,它明確了企業倡導什么、反對什么,是企業內部判斷是非的準則。同理,薪酬體系也會通過其內部的各個緯度來傳遞企業的核心價值觀。如公司強化業績導向的文化,則薪酬總額中浮動薪酬設置比例要大一些,如公司鼓勵創新性思考,則在考核要素中應加大工作創新方面的考核權重。另外獎勵的重點是團隊還是個人,也反映了企業的文化,以團隊為獎勵重點表明公司強調合作精神;以個人為獎勵重點表明公司崇尚個人英雄主義。

 

  薪酬體系是多緯度的,包括支付的依據(工作、能力還是業績),支付的方式(現金、股票或期權等),業績整合層次(按照個人業績、團體業績或組織業績),風險性(固定薪酬還是可變報酬),業績時間緯度(薪酬基于短期業績還是基于長期業績)等等,不同的學者對薪酬體系緯度的劃分也有不同的看法。下面主要從薪酬水平、薪酬結構、集權化程度和溝通政策等方面來說明企業文化差異在薪酬體系中的體現。

 

  薪酬水平

 

  企業的戰略目標要依靠優秀人才的優秀績效來實現。不管企業文化屬于哪種類型,吸引優秀人才和防止優秀員工的流失始終是人力資源管理的核心問題之一。而設計良好的薪酬體系能有效地吸引優秀人才和防止優秀員工的流失。企業要根據自己的競爭戰略和企業文化并通過薪酬調查來確定合理的薪酬水平。企業薪酬的外部競爭性策略一般有以下四種選擇。

 

  領先型——即企業支付給員工的薪酬高于市場上的大多數競爭者,從而使企業更具有吸引和保留人才的競爭能力,這種薪酬策略有利于促進差異化戰略目標的實現。

 

  跟隨型——即企業緊跟市場薪酬水平。這種薪酬策略不利于成本戰略目標的實現,但可能有利于差別化戰略目標的實現。

 

  滯后型——即企業支付給員工的薪酬低于市場上的大多數競爭者,這種薪酬策略有利于促進低成本戰略目標的實現。

 

  綜合型——即對關鍵部門/職位的員工采用領先型薪酬策略,其余部門/職位采取跟隨型或滯后型策略,這種薪酬策略有利于吸引關鍵部門/職位的人才,但也容易引起非關鍵部門/職位員工的不滿。

 

  薪酬結構

 

  ●薪酬項目。通常,薪酬的形式有職位工資、技能工資、績效工資、年功工資、津貼、獎金、福利等。由于各種形式的薪酬都有其優點和不足,因此,一個企業的薪酬結構一般是由其中幾種組合而成,但各部分的比例不同,按比例最大的薪酬形式把薪酬結構分為:工作導向型(或稱職位導向型)、技能導向型、績效導向型等。①以工作為導向的薪酬結構其發放薪酬的主要依據是職位(或崗位)的重要程度、任職要求的高低以及勞動環境對員工的影響等。工作導向型的薪酬結構強調員工對職位的勝任能力,促使員工學習更大的本領,爭取獲得晉升,從而獲取較高的薪酬。②技能導向型的薪酬結構發放薪酬的主要依據是員工具備的技能水平,企業提倡的是學習、創新和技能水平。③績效導向型薪酬結構發放薪酬的主要依據是員工近期的業績水平,只要你為企業做更多貢獻,你就會得到更多回報。其優點是有非常好的激勵作用,但可能導致員工犧牲長期利益,而追求短期績效。不同導向型的薪酬結構向員工傳達了不同的薪酬理念與企業價值觀,從而引導員工走向企業期望的行為和態度上。

 

  ●固定與浮動的比例。薪酬分為固定薪酬與浮動薪酬兩部分,固定薪酬指基本工資、職位工資、技能工資、年功工資等,具有確定性;浮動薪酬指效益工資、業績工資、獎金等,具有不確定性和風險性。固定與浮動的比例取決于職位的性質,對績效控制力強的職位,浮動比例可大一些,否則小一些。當企業薪酬的浮動比例較大時,企業要求員工敢于承擔風險,勇于挑戰和充滿信心。因此,不同文化類型的企業就會傾向于采取不同浮動比例的薪酬結構,比如創新型企業文化,由于風險意識和創新意識強,企業傾向于浮動比例比較大的薪酬結構,以激勵員工為企業開拓創新;而秩序型文化風險意識和創新意識薄弱,企業強調秩序、權威與穩定,其浮動比例就會比較小。

 

  ●薪酬的等級。薪酬等級的劃分反映了企業的文化、所屬的行業、企業的人員規模、企業的發展階段和組織構架等。薪酬等級多表明企業的人員規模較大、管理制度和規范要求比較明確,傳遞的是一種比較穩定、機械的文化。等級少,組織的管理比較靈活,組織結構扁平化,傳遞的是一種動態、有機的文化。

 

  ●薪酬的浮動幅度。薪酬的浮動幅度指在同一薪酬等級中,最高檔次的薪酬水平與最低檔次之間的薪酬差距,也就是薪酬帶寬的寬窄。一般來說,薪酬浮動幅度的大小取決于該薪酬等級的勞動差別的大小,勞動差別小,浮動幅度小,勞動差別大,浮動幅度大,所以高薪酬等級的浮動幅度大于低薪酬等級的浮動幅度。也就是說,在同一企業內部,隨著薪酬等級的增加,等級差也越來越大,對員工的激勵程度也越大。而在不同的企業內部,由于企業文化不同,其薪酬的浮動幅度也會不同,比如,創新型企業文化,其鼓勵員工承擔風險,勇于創新,其組織結構扁平化,薪酬等級少,因此具有較寬的薪酬帶;而秩序型企業文化,其等級制度森嚴,呈現出金字塔型的組織結構,薪酬寬帶就會比較窄。

 

  集權化程度

 

  采用集權化薪酬策略的企業,往往會為各個部門制定具體的工作職責,在整個企業實施標準化統一化的薪酬制度,劃定標準化的工資等級。企業擁有一整套標準化的評估制度及員工晉升制度。采用集權化薪酬策略,企業的薪酬制度是由少數專家或高層管理人員決定的,統一化的薪酬制度減少了企業由于部門之間的差異帶來的矛盾。管理人員對薪酬制度有較多的控制,組織內部的人員流動由企業統一安排。

 

  采用非集權化薪酬策略的企業,薪酬制度的設計和管理授權到企業各個部門(或各個項目團隊),企業基層人員參與程度較高。企業可能會為各個部門制定工作指南或基本原則,但具體的制度制訂和薪酬管理辦法則由各個部門自己去完成。如果企業經營范圍廣,各個分部或分公司面對不同的市場,處在不同的發展期,采用非集權化的薪酬制度是比較合適的,各個部門的具體情況不同,薪酬管理問題往往不是企業某一權威能解決得了的問題,發動企業各個部門參與薪酬制度的制訂,充分調動雇員的積極性,有利于薪酬制度的順利實施。

 

  溝通政策

 

  實行開放式溝通的企業和實行封閉式溝通的企業怎樣與雇員溝通,在薪酬制度上有很大的區別。在開放式溝通的企業文化中,薪酬可能是公開發放的,大家對彼此的薪酬收入一目了然,晉升機會對所有的員工都是開放的。薪酬公開發放可以讓員工知道他們的薪酬是否合理,如果雇員確信工作努力程度同薪酬直接掛鉤,他們會更加努力地工作。企業鼓勵雇員提出問題,分享信息,參與企業的決策。

 

  實行封閉式溝通的企業,薪酬制度是保密的。企業禁止員工之間談論薪酬問題,企業也很少向員工溝通薪酬決策是怎樣進行的,更不會公開諸如企業薪酬與市場同行業薪酬水平相比較之類的信息。薪酬水平的確定,市場薪資調查數據,薪酬預算的變動等信息都是不公開的。保密制度讓員工更加獨立,企業的權力集中在企業的高層管理層,企業有更多的自主決策權。但保密制度可能會引起員工對現有薪酬的猜測、誤解。

 

  企業薪酬制度的溝通政策應該要把握一個度的問題,不同文化類型的企業對薪酬制度的開放程度是不一樣,創新型文化的企業傾向于完全開放薪酬制度,這樣有利于員工朝著企業期望的方向進行人力資本投資,做到有的放矢,而秩序型文化的企業則傾向于應用較為封閉的溝通政策,因為害怕公開的薪酬制度會擾亂企業原有的秩序。

 

  構建基于企業文化的薪酬制度

 

  秩序型企業文化中的薪酬制度。秩序型文化所依托的戰略環境穩定,企業的風險意識和創新意識淡薄。組織內部各部門之間的業務獨立性強,且堅持效率導向和技術專業化。所以它所需要的薪酬制度必須能夠達到以下幾個方面要求:有利于專業技術水平的發揮;有利于提高工作效率

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